第二百六十四章 开放平台战略(1 / 6)

    到了林风现在位置，风行现在的体量，很多时候新的业务已经不是由林风来推动和主抓了。

    他必须要学会适应自己新的位置。

    作为一家几千名员工的公司领导者，他最需要做的，是建立公司一种有效“进化”的组织架构和精神。

    也就是说，“创新”更多的是从下而上的，从公司中每一个体、每一细胞迸发出的能量，从而驱动整个组织的改变。

    这也是为什么他在年会上，用100万美元重奖“年度最佳团队”的初衷。

    互联网行业是一个非常特别的行业。

    往往是一些团队在初创时，能够做出很好的产品。

    但当企业发展壮大后，有钱、有人、有战略、有资源高举高打的时候，反而会变得平庸，产品的创造力反而出不来。

    这种例子在互联网行业的历史上出现过很多次。

    阿里成为巨头之后，一次次想要在社交方面做突破，投入大量的人力、资源去推“来往”，最后还是悄无声息，只有阿里内部在使用。

    百度为了杀入O2O市场，李彦宏号称要拿出200亿砸给“糯米”，结果还是美团打得落花流水……

    归根结底，原因就在于互联网产品的特性。

    互联网的产品比拼，核心并不在资金、团队人力，而是好的产品、好的运营之间的比拼，是否能抓住用户的痛点，快速更新迭代，发现问题，解决问题，以及用产品的价值来凝聚大家的共识，是非常重要的。

    从这个方面来看，小团队反而具有优势。

    一般小团队创业，都是看准了某一个用户痛点，形成了整个团队从0到0.1的过程，大家都有激情去做一点不一样，有创造性的事情。

    然后就是从0.1到1的成长阶段，这个阶段，新产品就是一个团队孕育的新生婴儿，会遇到一个个的问题，创始人和团队对待产品也像对待新生婴儿一样，团队每个人都具有很自发的紧张度，每天都盯着它是否会摔倒，发现问题立即解决。

    这种对产品和口碑自发的紧张度，来自于团队全员对产品已经展现的独特价值的热痛，这种紧张度和快速反应，会令产品快速成长，也会建立团队彼此之间的信任和产品文化。

    相对而言，大公司进入一个新领域，没有经过0到0.1的信任磨合过程，仅仅依靠资金和膨胀的团队，着力点很难落准在产品痛
    本章未完，点击下一页继续阅读